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2024-07-08 08:28:32
早在20 年前，康明斯的美國總部就已經(jīng)建立了共享服務(wù)中心。以此為基礎(chǔ)，康明斯率先完成了整個(gè)企業(yè)層面人力資源政策和流程的標(biāo)準(zhǔn)化。隨著中國市場規(guī)模的不斷增長，2005 年7 月康明斯中國也開始著手搭建、上線人力資源共享服務(wù)中心，并且明確了三支柱這一人力資源架構(gòu)，有效推進(jìn)服務(wù)成本透明化、規(guī)模經(jīng)濟(jì)、標(biāo)準(zhǔn)化和合規(guī)性。
康明斯人力資源職能部門由三大戰(zhàn)略合作伙伴――總部人力資源 （Corporate HR）， 人力資源業(yè)務(wù)支持（ CBS HR）和人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴（ Line HR）組成。這三大團(tuán)隊(duì)在設(shè)計(jì)、開發(fā)和執(zhí)行人力資源戰(zhàn)略方面緊密合作共同支持業(yè)務(wù)發(fā)展。
康明斯業(yè)務(wù)支持采取成本分?jǐn)偟氖召M(fèi)模式，將每項(xiàng)服務(wù)總運(yùn)營成本按照服務(wù)使用量分?jǐn)偟礁鱾€(gè)業(yè)務(wù)單位。
橫向： 主要為向其他人力資源職能發(fā)展，如轉(zhuǎn)崗到人力資源共享服務(wù)中心其他的服務(wù)線、總部人力資源和人力資源業(yè)務(wù)伙伴等。
面向全球的人才流動：實(shí)施了跨國界移動的政策，所有的職位空缺都會先發(fā)布在內(nèi)網(wǎng)上，任何員工都可以申請，真正實(shí)現(xiàn)了人才的全球流動。
有效溝通: 使用多種溝通方法，將信息清晰準(zhǔn)確地傳遞給不同的對象，滿足其特有的要求。
建立有效團(tuán)隊(duì): 建立有凝聚力的團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)成員能夠發(fā)揮自己的特點(diǎn)和技能來達(dá)成共同的目標(biāo)。
通過培訓(xùn)學(xué)習(xí)：提供了針對各項(xiàng)能力的多種線下和在線培訓(xùn)課程，如有效溝通、沖突管理、客戶支持優(yōu)異、項(xiàng)目管理等，鼓勵(lì)員工針對自己有差距的能力選擇相應(yīng)的培訓(xùn)課程。
通過他人學(xué)習(xí)：人力資源共享服務(wù)中心的員工可參加人力資源職能的導(dǎo)師計(jì)劃，通過導(dǎo)師一對一的經(jīng)驗(yàn)分享和輔導(dǎo)，幫助員工提升自我認(rèn)知，主動提升能力差距。
在工作中學(xué)習(xí)：經(jīng)理幫助員工每年做好個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，針對關(guān)鍵能力的差距制定行動計(jì)劃，通過日常工作來學(xué)習(xí)，如項(xiàng)目、有挑戰(zhàn)的任務(wù)等。
康明斯中國區(qū)在整個(gè)層面有專門的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目，每年均會舉行。同時(shí)人力資源共享服務(wù)中心針對關(guān)鍵人才也有特有的人才發(fā)展項(xiàng)目，康明斯會定期在領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)中對這些員工的發(fā)展計(jì)劃、現(xiàn)狀、需求進(jìn)行評估，并有完善的繼任者計(jì)劃。具體的發(fā)展項(xiàng)目及培訓(xùn)重點(diǎn)為：
著重于提升員工的自我認(rèn)知、職業(yè)規(guī)劃、有效溝通的能力，為下一步承擔(dān)更大職責(zé)做準(zhǔn)備。
康明斯人力資源共享中心提供面向東北亞、輻射整個(gè)亞太區(qū)的多種人力資源服務(wù)，各國語言不一致，服務(wù)內(nèi)容復(fù)雜，區(qū)域廣泛。為了提升工作效率，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，降低成本，確保合規(guī)，康明斯實(shí)行了人力資源服務(wù)整合的項(xiàng)目，建立了Hub & Spoke 的服務(wù)模式。其中日本、韓國為后期納入這一模式的國家，因此在服務(wù)的整合、標(biāo)準(zhǔn)化上， 康明斯做了一系列的調(diào)整與管理。
后確定工資服務(wù)線由于各國的系統(tǒng)與流程高度一致，可以實(shí)現(xiàn)集中管理與遠(yuǎn)程操作。
在日韓建立該模式的過程中，由于組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)規(guī)模、當(dāng)?shù)仄髽I(yè)文化都與中國本地的狀況有著一定的差異，再加上對于關(guān)鍵的利益相關(guān)方的了解難以充分，極易導(dǎo)致在該模式正式上線后出現(xiàn)“抱怨” 或“不滿”的聲音。因此，前期充分的變革溝通、互相了解是該模式能夠成功的關(guān)鍵一環(huán)。
讓當(dāng)?shù)貑T工充分體會到使用該模式后，其服務(wù)質(zhì)量有所提升，員工可以得到更多的支持，獲得他們的信任。
對于處理方式、流程不一樣的地方，在符合全球總部標(biāo)準(zhǔn)和當(dāng)?shù)卣叻ㄒ?guī)的前提下盡可能求同存異，不僅僅以中國的處理方式為的標(biāo)桿。
2016 年以前康明斯每位員工每年12 月份發(fā)放13 薪，次年3 月份發(fā)放年終獎(jiǎng)。年終獎(jiǎng)的發(fā)放時(shí)間無法變化。因此一直以來員工的13 薪無法享受到全年一次性獎(jiǎng)金個(gè)稅可以帶來的個(gè)稅節(jié)省；另外不是所有的員工都能從該變化獲益。
模擬測算，對比分析13 薪與年終獎(jiǎng)合并發(fā)放與放在12 月份發(fā)放對員工個(gè)稅的影響
員工比較關(guān)心的問題是怎樣提前預(yù)知自己的13 薪放在哪個(gè)月發(fā)放能夠節(jié)稅以及節(jié)稅的金額；另外如何能夠保證員工能夠選擇13 薪的發(fā)放時(shí)間。對于人力資源業(yè)務(wù)支持部門而言還要找到能夠方便快捷的收集員工13 薪發(fā)放選擇的時(shí)間。
在人力資源主系統(tǒng)下建立員工13 薪自選功能，幫助收集員工13 薪選擇發(fā)放的時(shí)間。
與業(yè)務(wù)部門簽訂服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)協(xié)議（SLA）：每年CBS 全球與各個(gè)業(yè)務(wù)單元統(tǒng)一簽訂服務(wù)水平協(xié)議（SLA），規(guī)定服務(wù)內(nèi)容，設(shè)定服務(wù)指標(biāo)及對服務(wù)質(zhì)量的考量方法。與業(yè)務(wù)部門在服務(wù)需求和期望方面達(dá)成一致，并作為和客戶溝通的基礎(chǔ)和解決沖突的有效工具。
設(shè)立關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）： 不僅設(shè)立部門的年度KPI，每個(gè)服務(wù)線也單獨(dú)設(shè)立各自的KPI 目標(biāo)，如薪酬發(fā)放準(zhǔn)確率、詢問訴求響應(yīng)時(shí)間、呼叫中心初次電話解決率、客戶滿意度等。
標(biāo)準(zhǔn)化文件：通過標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)指導(dǎo)書（ SOP）、 工作說明書（ WI）指導(dǎo)和規(guī)范日常工作，實(shí)現(xiàn)服務(wù)規(guī)范化，流程標(biāo)準(zhǔn)化。并通過持續(xù)改進(jìn)，優(yōu)化流程，不斷提供工作質(zhì)量和工作效率。
在各服務(wù)線的內(nèi)部審核，按照康明斯運(yùn)營系統(tǒng)進(jìn)行自評，內(nèi)部審計(jì)評估等多種評估方式的基礎(chǔ)上，結(jié)合人力資源業(yè)務(wù)與總部職能及業(yè)務(wù)對共享服務(wù)的支持需求及通過熱線和員工反饋的問題，尋求改進(jìn)機(jī)會，確定改進(jìn)目標(biāo)與計(jì)劃。確保不斷提升服務(wù)的交付質(zhì)量，效率與員工體驗(yàn)。
全球共享服務(wù)中心每兩年組織全球各區(qū)域的員工滿意度調(diào)查。使用客戶凈推薦系統(tǒng)來衡量、跟蹤和分析客戶忠誠度和滿意度，挖掘不滿意的原因，制定改善行動或策略并采取行動。
共享中心成立10 多年來，在中國完成了從6 家到36 家獨(dú)立法人實(shí)體的人力資源相關(guān)政策的整合與統(tǒng)一，實(shí)現(xiàn)了服務(wù)管理的集中化和資源共享，建立了統(tǒng)一的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和工作流程，減少和避免了分散在各業(yè)務(wù)單元中的因標(biāo)準(zhǔn)不同造成的不公平性和執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)不一致造成的偏差，提高政策執(zhí)行的公平性。
建立并先后提供全體新員工入職天上班培訓(xùn)，中國員工購買股票、員工健步及員工健康咨詢等有特色的服務(wù)，幫助員工快速融入企業(yè)，提升身體、心理和財(cái)務(wù)等各方面的健康水平。通過與各個(gè)業(yè)務(wù)部門簽訂SLA，制定服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，并通過培訓(xùn)與應(yīng)用 六西格瑪、價(jià)值流圖、7 步法、質(zhì)量改進(jìn)等問題解決工具實(shí)現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)，提升服務(wù)質(zhì)量與效率。
變革的幫助者，引入先進(jìn)的管理技術(shù)與理念，為獨(dú)資與50 ：50 的合資員工、經(jīng)理提升客戶體驗(yàn)， 創(chuàng)造客戶價(jià)值
利用自身優(yōu)勢，尋找變革機(jī)會。共享服務(wù)中心擁有大量的員工薪酬福利與工資數(shù)據(jù)，通過員工業(yè)務(wù)能效數(shù)據(jù)分析，為業(yè)務(wù)人力資源決策提供依據(jù)。
化利用現(xiàn)有資源，為50 ：50 的合資在特定福利項(xiàng)目上提供支持和幫助，如為合資在確定商保保險(xiǎn)條款、進(jìn)行價(jià)格談判、簽署合同、保險(xiǎn)的續(xù)保及平臺方案選擇方面提供全面的支持與幫助， 共享流程與資源，減少重復(fù)工作。
利用信息技術(shù)，為員工及經(jīng)理提供自助查詢，自助服務(wù)與自助審批等功能，極大的簡化了工作流程，提高了工作效率。如在符合國家個(gè)稅政策的前提下，員工可以在系統(tǒng)上選擇13 薪的發(fā)放時(shí)間，以達(dá)到節(jié)稅的目的；另外利用供應(yīng)商的客戶移動端，實(shí)現(xiàn)商保的手機(jī)端方案選擇與收集等。
結(jié)合所負(fù)責(zé)的區(qū)域的國家特點(diǎn)，及員工分布區(qū)域多樣性的特點(diǎn)， 建立相對靈活的組織結(jié)構(gòu)，行成集中服務(wù)與現(xiàn)場服務(wù)相結(jié)合的服務(wù)模式。創(chuàng)新型的組織結(jié)構(gòu)在確保規(guī)模與效率的同時(shí)，由精干的人員貼近業(yè)務(wù)和員工提供近距離的業(yè)務(wù)支持與服務(wù)，及時(shí)了解當(dāng)?shù)貑T工與業(yè)務(wù)需求，掌握當(dāng)?shù)卣咦兓嵘龁T工服務(wù)體驗(yàn)。
提供更有價(jià)值的服務(wù)，如：大數(shù)據(jù)的管理和提供數(shù)據(jù)分析報(bào)告給業(yè)務(wù)部門用于決策等。
想了解更多詳情，請?jiān)L問：康明斯發(fā)電機(jī)組
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