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康明斯柴油發電機組的主要特點是什么_鐵血

2024-07-17 12:35:51

  7月8日晚間,山東重工集團有限官方微信“山東重工資訊”發布消息,山東重工集團黨委書記、董事長滿慎剛在6月30日-7月5日先后到濰坊、濟南、濟寧、聊城等地對濰柴集團、中國重汽、山推股份、中通客車等權屬企業開展實地調研。

  這意味著,執掌山東重工15年的功勛國企掌舵人譚旭光已正式完成交班,盡管目前他依然是濰柴動力董事長,但這位超齡服役的老兵距離完全退休已經越來越近了。

  繼2023年各項盈利指標均創歷史水平,譚旭光治下的山東重工集團在2024年繼續保持高歌猛進,今年一季度,集團實現總收入1375億元,同比增長15%,利潤總額60億元,同比增長50%。

  據公開財報,濰柴動力一季度實現歸母凈利潤26億元,同比增長40%;中國重汽實現歸母凈利潤2.74億元,同比增長22%;山推股份實現歸母凈利潤2.08億元,同比增長23%;中通客車預計實現歸母凈利潤4238萬元,同比增長105%。過去兩年,在資本市場如此艱難的背景下,山東重工集團旗下所有上市的總市值實現大踏步跨越。

  1998年,37歲的譚旭光正式掌舵濰柴,在亞洲金融危機的沖擊下,本就命懸一線的濰柴徹底走向了窮途末路——賬面虧損3億元,負債3.6億元,賬上只剩下8萬元,1.36萬名職工已經6個月沒有發出工資。

  在譚旭光的領航和運籌下,一度瀕臨死亡的濰柴不僅活了過來,而且越來越旺。到今天,濰柴動力已經是一家資產超3000億、年產值超2000億、市值超1000億的具備世界競爭力的超大型企業。

  2018年,經山東省委省政府批準,譚旭光把中國重汽的擔子也挑了起來。短短幾年,他再次妙手回春,把一家組織冗雜、效率低下的企業徹底激活。在重卡行業歷史差的2022年,中國重汽卻氣貫長虹般的逆勢登頂。

  重卡市場,中國重汽的占有率從2018年前的16.5%提升到24%,由過去長期第三一舉躍居國內;牽引車市場,中國重汽以31.7%的市場份額奪得行業;自卸車市占率16.8%,升至第二;載貨車市場占有率提升5.6%至15.5%,專用車市占率提升2.8%至12.9%。

  2018年-2022年,中國重汽出口收入占比從15.4%快速提升到51.2%,同期出口的高端產品占比也從2.7%大踏步跨域至32%。目前在全球90多個國家擁有各級經銷網點約300家,在全球110多個國家建立了近600個服務網點和配件網點。

  巴頓將軍有句名言:“衡量一個人成功的標志,不是看他登到的高度,而是看他跌到谷底的反彈力。”

  譚旭光厲害的地方就在于此,他從來不是錦上添花,而是雪中送炭,不是把好光景變成更好的光景,而是把爛光景變成更更好的光景。

  成功的花,人們只驚慕她現時的明艷,然而當初她的芽兒,浸透了奮斗的淚泉,灑遍了犧牲的血雨。

  1998年的濰柴積重難返,錯綜復雜的利益關系交織成一團亂麻,全廠1.36萬工人只有3656人還在一線生產。譚旭光上任當天,有人就用火燒鑄造線的方式來“敲打”他。在人事改革會議上,有干部竟然直接跳起來拍桌子罵娘。降薪政策更是引發諸多不滿,很多員工因此跑到廠區哭鬧。

  為了化解組織臃腫和冗余的危機,他親自操刀,強推精兵簡政,僅用三年就將濰柴在崗職工由1.36萬人減至8000人,降幅達41%;為了解決員工紀律渙散、質量意識薄弱的問題,譚旭光在全廠千人大會上帶頭砸毀300臺殘次品,以示嚴抓品控的決心;為了擺脫資金不足的困境,他厚著臉皮跑到銀行行長家門口堵了一整天,終拿到1000萬救命錢。

  20年后,中國重汽,他又一次站在改革潮頭,又一次面對非議,又一次排除萬難。

  整治腐敗,砸鐵飯碗,一套改革組合拳直接打疼了既得利益者們,他們把矛頭直指譚旭光,到任中國重汽不足一年,譚旭光就被寫了上百封舉報信康明斯柴油發電機組的主要特點是什么。

  暗箭四處而來,譚旭光則回以明槍:“我這個人不怕死,我將骨灰盒放在濰坊不如放在濟南的英雄山上,既然來到重汽我就做好了各種準備。”

  針對治理混亂、論資排輩、干部老化、人浮于事、職位繁雜、包袱沉重等一系列沉疴痼疾,譚旭光逐一對癥下藥,終藥到病除。

  降本提效,僅2019年中國重汽便通過降低各種成本和費用就節省下50多億元;啟用新人,“80后”干部占比從27.3%提升至73.3%,發展活力與積極性得到充分調動和釋放。注重研發,2018-2022年,中國重汽累計研發投入126億元,是前15年的總和。

  迎難而上的勇氣,壯士斷腕的決心,殺伐決斷的氣魄,居安思危的意識,堅如磐石的意志,是眾多優秀品質集于一身,才鑄就了譚旭光鐵腕改革家的風采。但縱橫商海幾十年,他令外界稱快,也彌足珍貴的,卻是專心致志的態度。

  在長達幾十年的房地產浪潮中,不斷有人鼓動譚旭光做地產業務,但他卻每每像一個不開竅的老農民:

  經營企業好比種田,要把自己的田種好,不能種了別人的田,荒了自家的地。如果自己的地都種不好,更種不好別人的田。

  如今濰柴動力旗下擁有動力系統、智能物流、商用車、工程機械、豪華游艇和金融服務等六大業務板塊,雖然產業鏈條很長,但所有產品都是沿著動力這一主軸進行延伸,始終沒有脫離主業。

  中國重汽一度在房地產領域做的不錯,但譚旭光上任的件事便是砍掉這塊業務。在他的主導下,房地產、幼兒園、物業、醫院、低端零部件及非主業參股企業等98家非主營業務全部退出,先后從中變現了100多億,其中地產業務于2020年以48億轉讓給了碧桂園。如今回看,真是人間清醒。

  外人眼里,像譚旭光這個級別的企業家應該每天鶯歌燕舞、鮑魚魚翅,但實際上,在會場吃盒飯才是他的日常。

  譚旭光有句廣為流傳的名言,“一天當兩天半用”,但從他自己的工作強度來看,說的還是太保守了。多的一年,譚旭光飛行了40萬公里,在濰坊待的時間不到一個月,和家人吃飯不到10次,回家看兩次父母,一次是八月十五,一次是大年三十。女兒曾抱怨譚旭光滿腦子都是發動機,他卻很“下頭”的回應道:“爸爸腦子里除了發動機,還有企業戰略四個字。”

  1999年10月,譚旭光在出差途中遭遇車禍,四根肋骨斷裂,在醫院里躺了十好幾天都不能動。即便這樣,他還是硬挺著去和已經約好見面的客戶談合作,對方見狀感動的一塌糊涂,第二年就配套了濰柴的發動機。

  把生活過得和打仗一樣,在譚旭光身上,總能看到一種時不我待的緊迫感,他太想贏了,不是為自己,是為國家。

  2018年3月8日,總書記在參加十三屆全國人大一次會議山東代表團審議時聽取了譚旭光的匯報,不禁感慨說道:“濰柴10年發展,交出了一份亮麗的成績單,沉甸甸的!”

  譚旭光是一個不知停歇的人,安于現狀和固步自封從來不會出現在他的詞典。自1977年踏入工廠,他幾十年來想的多的就是把濰柴向前推進一步,再推進一步。

  2000年并入中國重汽后,濰柴40%的訂單被這個大客戶直接鎖定,背靠大樹好乘涼,完全可以衣食無憂。但譚旭光卻不滿足,他想要打造一家高水平的發動機廠,絕不能做溫室里的幼苗。

  那一階段,譚旭光拼命開拓新市場,先是發現了工程機械領域,命人開發出與之配套的發動機,在性能上一舉超越市場上的同類產品。隨后他又打開了客車和船舶市場,為宇通、金龍等供貨。一番攻城掠地,到2004年濰柴的收入就已突破100億,在全國內燃機行業創造了一個不小的歷史。

  當年濰柴WD615發動機(在奧地利斯太爾項目基礎上改造而成)很受市場歡迎,占有率一度超過70%,產能跟不上時甚至一機難求。但坐在搖錢樹下的譚旭光卻開始盤算造自己的高性能發動機康明斯柴油發電機組的主要特點是什么,面對眾人的疑惑,他給出了一個極具前瞻性的理由:

  “中國企業如果總跟在別人屁股后面,就只能長期依附于其他國家,沒有自己的話語權。”

  為了國產替代,譚旭光花大價錢與全球的奧地利AVL在歐洲合作建立研發中心,并把一批工程師送到那里學習,他本人也到世界各地求學問道。2005年,濰柴成功開發出中國款完全自主創新的大功率高速發動機——藍擎發動機,就此終結了中國高端重卡汽車長期依賴外國發動機的歷史。

  同樣在這一年,譚旭光力排眾議,以10.2億的天價從德隆系手中接過湘火炬,一舉創造當時中國證券史上的一筆現金收購案。湘火炬控股陜重汽、法士特和漢德等多家實力強勁的企業,其中陜重汽是15噸重卡老大,法士特重型變速箱全球,漢德重型車橋中國。

  此戰讓濰柴在柴油發電機行業的地位陡然上升,從那以后,嘗到甜頭的譚旭光開始廣泛借助外力來武裝自己。

  2009年,濰柴收購法國博杜安,填補了15升以上大功率船舶發動機的空白。

  2012年,濰柴又連下兩城,將意大利法拉帝集團和德國凱傲集團收入帳下康明斯柴油發電機組的主要特點是什么。其中凱傲旗下擁有兩大核心資產,一個是林德液壓,掌控著全球性能的液壓技術,這是當時中國工程機械領域的軟肋;另一個是叉車業務,全球排名第二。

  能自主研發就靠自己,不能自主研發的就借助外力,總之,在技術突破的道路上不能停。不爭就是在混,已經成了濰柴企業文化的一部分,從燃油時代到新能源時代,一以貫之。

  早在2010年,譚旭光便組織籌劃對新能源業務的布局,并且制定了2030年新能源業務要引領全球行業發展的戰略目標。

  戰略重組加拿大巴拉德氫燃料電池、英國希鋰斯固體氧化物燃料電池和瑞士飛速空壓機,研制出全國首臺氫內燃機重卡,濰柴目前在純電動、混合動力、氫燃料電池三大技術路線世界氫能技術大會上,集中展出多項燃料電池核心技術,其中200kW燃料電池發動機面向重卡干線℃寒區考驗,效率超過60%,在集成性、經濟性、可靠性等諸多方面均是世界水準。與此同時,中國重汽全新豪沃TX7產品成功上市,搭載全球首款熱效率突破52.28%的濰柴商業化柴油發動機,在國六b時代全面布局、超前切換。

  如果把企業生命歷程拉長100年看,企業每往前走一步都必須做個選擇,每個選擇都像是分水嶺把企業分開了。這些分水嶺,企業如果走對了三個就是及格,走對了五個就是成功,走對了七個就是偉大。

  以此為標準,譚旭光應該夠得上偉大,開局一把爛牌,終卻總能打出王炸。了卻君王天下事,贏得生前身后名,此刻他轉身離開,身后留下的是一片盛世繁華。

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